□邢成 高丽 郭丽丽
人才是推动行业创新和高质量发展的核心动力。近年来，信托公司通过外部招聘和内部培养相结合的方式，不断优化人才结构，引入新鲜血液，注入新思想和活力。
高速发展吸引高学历人才
根据信托公司2024年最新披露的年报统计，2023年度信托业人员队伍略有减少，从业人员的整体规模总数为16735人，较上一年减少8.85％。具体在披露的56家公司中，26家公司出现人员扩张的情况。2022年信托行业人员的变异系数为0.46，各公司间人员差距仍然存在，但呈逐步缩小趋势。信托行业近几年快速发展带来的良好发展平台和较高的薪酬水平，吸引了大量高学历人才（包括博士硕士两个层次）的加入。5家公司高学历人员占比70％以上，22家公司高学历人员占比50％以上，16家公司高学历人员规模超过200人。
各信托公司中，从业人员的规模分布以1000人以下的中小型信托公司为主，2023年规模前三位为中信信托、光大兴陇和五矿信托。2023年从业人员增幅前三名为陕西国信、西部信托和国联信托，高质量人员的流入也为这些公司业绩增长带来了一定支撑。
从披露的信托公司从业人员年龄来看，已披露10家公司中，平均年龄为37.2岁，与2022年相比下降。从业人员平均年龄最大为41岁，最小年龄33岁，行业内分布几乎不存在差异化。
人力资源布局战略
（一）明晰新时代人才发展规划
信托公司充分认识理解新时代人才战略的重要性，树立以人为本、人才优先的发展观，形成各具特色的人才理念。应着眼于公司中长期业务发展战略需要，加强人才战略顶层设计，科学谋划人才布局。坚持以德为先、事业为上、人事相宜、人岗相适，根据转型发展新时期不同岗位要求，选好人才、用好人才，营造公平、公正、公开的人才发展环境。
（二）做好人才战略的检视与评价
一要加强战略理解，提升人才引进计划的科学性、标准性，及时跟进资管人才市场发展趋势研究，做好人才缺口需求分析。完善人才引进流程，可包括简历筛选、背景考察、性格测试、专业面试、实习考察、综合评定等，提高人才引进工作效率。
二要明确人才标准，支撑业务转型。应根据转型业务发展的不同要求明确不同岗位、职级人才标准，制定差异化的胜任力模型，并根据业务发展、市场变化进行动态调整更新。将人才薪酬适配、企业文化适配及未来发展潜力等纳入人才引进考量。
三要做好人才梯次衔接，健全人员调整退出机制。针对转型关键人才、中高级管理人才等开展继任管理，提前按照一定比例确定岗位培养人选，有计划地进行岗位培养锻炼。并结合各公司发展背景和业务特点，健全人员调整退出机制，依法制定完善市场化、行之有效的不胜任岗位调整和退出制度，切实做好劣者汰。
（三）完善人才引进机制
一是升级调整传统人才引进渠道。通过强化与高校的人才对接与储备培养，采取专家挂职兼职、校企联合、项目共建、第三方智库合作等方式，实现“筑巢引凤”，柔性引才。二是主动构建多渠道、多专业的外部人才储备库，定期开展外部人才库的盘点和激活，运用大数据技术对潜在人才信息进行整合分析，为人才聘任提供参考依据。完善人才引进效果评估，提升人才引进效果。三是加强对人才引进过程的相关程序要素回顾分析，除关注应聘比、录用成功比外，应重视聘用合格比、招聘成本、用人部门满意度、新入职人才流失率等，持续改进人才引进工作实效。
（四）加强内部人才培养
首先，依据战略发展方向和自身资源禀赋，构建符合自身发展要求的特色人才培养体系。如转型发展压力大，可以采取“先核心岗位，后全线涉及”思路，优先对最核心、紧迫的胜任力需求岗位开展培训，采用专业深造、订单式培训、导师带徒等形式，促进其尽快成才，强化转型业务支持。对现有部分本科学历人员、传统业务人员可进行第二学历（专业）培训考核、内部转岗培训等，改善专业结构，优化知识结构。对于培养效果，可以通过科学合理的方式进行评测，基于评测结果、业务发展需要和监管要求等对培养体系及时完善更新。针对财富管理等业务，可打造内部人才认证体系，更好地满足各公司业务发展个性化需求，构建差异化竞争优势和品牌标识。其次，做好优秀应届生的甄选引进，以内部导师、专项轮岗等形式，做好公司青年人才的培养和储备。可以“信托公司＋高等院校”合作形式，建立信托实践基地，为高校在校生中可塑性强、有发展潜力的人才提供实习与研究机会。运用好研发中心、博士后工作站等各类平台，通过创新在站博士后培养机制等，为公司输送创新型和研究型人才。最后，进一步完善部门和岗位交流机制建设。通过领导力训练项目、团队建设活动和跨部门协作等方式，提升高潜员工及现有管理者的领导能力和团队合作能力。依托内部研讨会、工作坊等载体促进组织知识的传递、学习和沉淀。建立知识共享平台，鼓励员工交流和分享经验。加强业务部门、中后台部门间多岗位锻炼，为公司培养储备复合型人才。
（五）改进绩效管理考核体系和考核方式
一方面，做好公司纲领性考核制度，完善市场化绩效牵引机制，激励资源优先向核心人才倾斜。重视员工基本薪酬管理，在薪酬上做好纵向区别、胜任能力差距的公平、公正体现。加强对风险管理的考核，完善风险与薪酬递延、履职过失问责与违规失责的考核问责制度。另一方面，持续优化薪酬结构。合理设置符合各公司发展要求的固浮比例，以物质激励与精神激励相结合，做好公司业绩、部门业绩和个人贡献层层挂钩的薪酬分类体系。根据转型业务发展阶段、市场拓展潜力、客户培育程度等，完善多维度绩效考核指标与考核系数，可引入如战略支持度、客户资产管理规模（AUM）、创新推动、客户满意度等指标，避免完全以“短期业绩论英雄”。做好中长期激励手段的统筹，推动探索在证券投资、PE投资板块实行项目跟投、二级公司股权激励、超额利润分享等中长期激励机制。
（邢成系清华大学法学院金融与法律研究中心研究员，高丽系天津外国语大学国际商学院教授，郭丽丽系新财道财富管理公司家族研究院研究员）